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（图片来源：摄图网）

作者|田志刚 来源|知识管理中心KMCenter(ID：KMCenter)

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据说美国的AAR-After Action Review（事后回顾、事后评估或点评）最早是从越战开始的。

“第二次世界大战和朝鲜战争中美国空军优势都很强，空战交换比能达到5∶1，甚至有时候是10∶1，也就是打掉对方五到十架飞机，自己才损失一架。

可是在越南战争期间，美军的F-4明明比越军使用的米格-21性能好，可是交换比居然只有2.3∶1。

由于无法承受这样的损失，美军在优势的情况下居然被打怕了，干脆在1968年把空战停止了一整年。

在没有空战的这一年期间，海军想了一个新办法去训练飞行员，而空军并没有采用这个新办法。

过去旧的训练方法是F-4飞行员对抗F-4飞行员，这两个飞行员的思路都是一样的，没有针对性，他们不知道米格飞行员怎么想。

而海军的这个新方法有三个原则：

第一，一切动作和结果都要记录在案。

第二，训练中的假想敌蓝军得有针对性，越真实越好，最好还要让蓝军比红军更厉害。

第三，必须进行行动后点评。点评中每个动作都可能受到质疑：当时为什么要做这个动作，你在想什么，如果换个做法会怎么样。

结果一年后重新开始空战，海军的空战交换比从2.4提升到了12.5。空军坚持旧的训练法，他们的交换比从2.3降低到了2.0。”

现在AAR不仅是美国军队（各类军队，海军、空军、陆军和各种特种部队等）在用，各类商业组织也在用。咱们的联想叫“复盘”，还造出来一个新的中式英语“Fupan”，基本上都是一个意思。

这个方法也是企业知识管理里面经常选择的一种方法，市面上也被许多人神话到无所不能的样子，虽然大部分的结果并不咋样。

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其实更早的时候，德鲁克谈到个人成长时，就有提到自己用的一个方法：回馈分析法（feedback analysis），不过他的这个方法主要目的是用来发现个人的优势和长处，与AAR相比周期更长。

德鲁克说：

“每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到 12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。

我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。

比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。

这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。”

德鲁克还认为这个简单的方法是加尔文教会和耶稣会能够主宰欧洲长达30年的原因，这个教派数百年都用回馈分析法来培育自己的信徒，使他们养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，从而能够真正的了解自己。

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1965年，前国民党政府代总统李宗仁回到大陆。

同年7月26日上午，毛泽东接见了李宗仁夫妇和李的机要秘书程思远（这个程思远后来成为了全国政协的副主席、全国人大的副主任等）。

在聊天中，毛泽东问到程思远的学历和工作经验，后来谈到美国。程思远说，美国总统肯尼迪生前，在他的办公桌上就摆着一部《毛泽东选集》，看来他是要部下研究中国。

程思远还说道，近来一个国民党人对我说过，他也用毛泽东思想办事，他把毛泽东思想概括成两句话：“调查不够不决策，条件不备不行动。”

听到这里，毛泽东笑了，似乎对这句话颇为欣赏。

突然，毛泽东问程思远：“你知道我靠什么吃饭吗？”程茫然莫明所以，回答道：“不知道”。

“我是靠总结经验吃饭的。”毛泽东说。

停了一下，他又说：

“以前我们人民解放军打仗，在每个战役后，总来一次总结，发扬优点，克服缺点，然后轻装上阵，乘胜前进，从胜利走向胜利，终于建立了中华人民共和国。”

类似的话毛泽东说过多次。

1956年9月10日，他在中共八大预备会议第二次全体会议上说：

“我的那些文章，不经过北伐战争、土地革命战争，是不可能写出来的，因为没有经验。所以，那些失败，那些挫折，给了我们很大的教育；没有那些挫折，我们党是不会被教育过来的。”

1962年1月，他在扩大的中央工作会议上说：

“在民主革命时期，经过胜利、失败，再胜利、再失败，两次比较，我们才认识了中国这个客观世界。

在抗日战争前夜和抗日战争时期，我写了一些论文，例如《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》、《新民主主义论》、《〈共产党人〉发刊词》，替中央起草过一些关于政策、策略的文件，都是革命经验的总结。

那些论文和文件，只有在那个时候才能产生，在以前不可能，因为没有经过大风大浪，没有两次胜利和两次失败的比较，还没有充分的经验，还不能充分认识中国革命的规律。”

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在总结经验教训上，毕业于苏联伏龙芝军事学院的刘伯承是个中高手。

刘伯承元帅有个工作习惯，每次作战结束后，都要专门召开一定规模的总结讲评会，进行战术总结和政治思想总结，而且总是将两个总结放在一起搞，既肯定成绩和进步，又找出缺点和不足，进而明确今后打仗应继续发扬什么，注意克服什么。

使部队每打一仗，不仅指挥方法上有进步，思想作风等方面也能得到提高。

许多当年刘邓的老部下事后回忆，这样的总结会就是最好的课堂，每次都能学到许多管用的经验和教训。

在建国后刘伯承成了南京军事学院的院长，除了借鉴苏联的教材，还组织编写了许多教材和战例，其实也是总结与提炼。

随便找一个刘伯承的战斗总结，你们体会一下：《上党战役经验的初步总结（一九四五年十月十四日）》

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这个总结，先分析对手阎顽军（阎锡山）的特点，再讲自己的几种战法，并总结出各自的经验和教训。

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可以说无论叫AAR也好经验教训也罢，这些方法既朴素又有效，但为什么现在许多机构、个人却无法从中受益呢？

对于各类机构来说，我觉得最核心的原因在于我们的文化：

如果在一个企业、政府、学校内部，“所有的大会都是胜利的大会，所有的项目都是成功的项目”这样的文化下，不可能进行真正的事后回顾和总结。

因为真正的AAR或者经验总结不是要去追溯问题责任，也不是要论功行赏，而是要真正从完成项目和任务的角度去考虑得失，这就要求所有的参与者，从领导到员工都能客观、准确的去叙述最初的设想、决策的依据，然后与结果去比对，再分析发现问题。

但如果所有的参与者都不敢或者不愿意真正说出自己最初的想法，也不愿意去真正的分析原因，那么最后就成了“表扬与自我表扬”的活动。

还有更进一步的问题是，即便总结出真正有价值的内容，如何让后来者去用这些宝贵的经验和教训，避免之前的错误借鉴前面的经验，大部分公司其实没有这方面的流程和制度设计，所以即便总结出来了，也没有办法推行下去。

在《2016中国知识管理的7个趋势》一文中其实已经提到：国外的研究和实践也表明，人们连经验教训也懒得（Lessons learned are no longer read）,必须将每篇Lessons learned中可以借鉴和复制的东西界定清楚并能够放到流程、制度、培训中才有用。

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之前的文章中写过，对于普通的知识工作者而言，一万小时理论和刻意练习都不靠谱，如果个人想真正的提升到顶尖水平，并不是你去刻意练习就能搞定的，因为大部分人很难有刻意练习需要的环境。

在《卓越密码：如何成为专家》里面已经写过了，差不多资质和基础的人之所以在数年后能力差距很大，其核心的原因在于是不是有足够多、足够困难的实践，换句话说你是不是有机会做了很多大的、困难的、需要你殚精竭虑才能搞定的项目，是不是被项目和任务压迫过，这是根本。

许多人足够聪明人也足够勤奋，但由于所在的机构和岗位没有机会去实践，个体也不能去争取机会，即便学了很多，却没有正真操练的机会，则还是无法实现真正的掌握和飞跃，永远达不到精通的层次。

通过这样的项目和任务，让你知道自己欠缺的能力和知识，才会有目标的学习和获取，这样的学习才是高效的。

除了这个根本外，同样参加了这些项目和任务的人们，谁更会总结和提炼，谁就提升更快，谁就更牛。

有许多人虽然干活了，但却“只会干活”而不能超越干活，不能从实践中抽象出概念、理论更具普适性的经验，也不能成为顶尖的专家。

而总结提炼类似于刻意练习中的及时反馈，通过自我的反思与对照，知道自己那里做的好那里比较差，才能有意识的去提升和训练。

参与、负责大项目和复杂项目的机会、擅长在做完后会总结和提炼并能得以提升，这两条才是个体之间拉开差距的最核心因素！而其余的读书也好，学习也罢，都是手段而已！

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明白了以上的道理，你就会知道：

1、尽管自我的学习很重要，但拥有让你承担大责任、参与负责复杂困难项目的机会更重要。

如果你没有这样的机会，即便你再努力，对于大部分领域而言都会欠缺“临门一脚”，无法做到顶尖水平。

这就要求你得主动去寻找机会，不要耽于那些特别舒服、特别自在和悠闲地岗位，这样的工作其实是在消磨你的人生：爽一时，毁一世。

对于年轻人而言，有没有机会真正的锻炼才更重要，薪水再高但能力不见长的地方都是坑，要毅然决然的离开它。

2、不要仅仅是个“只会干活的人”，干完活以后学习才刚刚开始。

这个时候你要强迫自己去反思整个过程，找到缺点和问题去填补，找到自己觉得做的好的地方进行模板化、套路化、框架化、概念化，去升级你的经验，思考再有类似项目的时候是不是可能做的更快、更好、更顺利。

总之，不断的去干“不好干”的活，不断的去总结提炼使原来不好干的活能够很容易的做，在这个过程中学习借鉴前人、同行的经验和教训，你会飞快的成长起来！

该文内容摘自《卓越密码：如何成为专家》，本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。您可通过微信号：511956894 与他联系或加入他的【二班】