有客户成功团队，就一定客户成功吗？

（图片来源：摄图网）

作者|张涛来源|牛透社（ID：Neuters）

文章整理自崔牛闭门会，神策数据副总裁张涛分享“客户成功团队的使命是什么”。

客户成功的概念由来已久。随着近几年的发展，它的概念更加细化，更加偏重“成功”。成功的定义相当宽泛。每个公司为了获取客户，所采取的方法各有不同。客户成功会根据各个公司的现状或者业务情况面向不一样的客户群体，从而让客户成功的工作本身变得即重要又有所不同。

To B 企业为何要设客户成功团队？

其本质原因是基于大部分的阶级服务。表面上企业销售的是一个软件，但事实上真正销售的决不单纯是软件本身，而是一种方法论，一种工作的流程，一种工作的方法。

神策数据现在用 Moka 软件进行招聘管理，那应该如何利用好 Moka 呢？

首先，投递简历的渠道很多，诸如微信、各种招聘网站、邮箱等。进入 Moka 的第一件事，其实就是把所有接收简历的环节、渠道全部收拢到 Moka 里。接下来 HR 会在 Moka 里进行分配，不同的简历需分配给不同的工作人员做筛选。

作为部门的负责人，可以通过筛选简历，确定哪些人进行面试。根据这样的筛选结果，HR 会在系统里安排依次面试。面试官在面试时，可以打开候选人页面，浏览简历，面试完后填写反馈。HR 再根据反馈安排下一位面试，或者与候选人联系，直至面试最后一直提供此流程。

有些改变，并不只是更换一个软件那么简单。表面上销售的是一个软件，但实际上是希望公司应该按照更加合理、高效的招聘流程和面试流程进行。软件本身其实是承载了方法论的，希望方法论能够起到作用。客户付费的是一个软件、一个产品，但事实上他真正需要的或者希望真正能够产生价值的是一个方法论。

对于一些分量较足或相对复杂的产品，需要涉及多部门的流程改造时，就会发现：方法论的应用在一个公司里往往不是自然而然发生的，它需要公司投入一些服务，才能够让客户从购买一个产品到真正体会方法论是什么，以及如何让方法论发挥作用。

如果客户无法运用方法论，那么可能他就没有体会到产品的核心价值，第二年的续费可能就比较难，甚至可能第一期的回款都很困难，这是一个前提条件。

所以，To B 企业里需要有客户成功团队的存在。

客户成功团队有多重要？

一方面，客户接触产品的时间有限，需要客户成功团队提升使用体验。

作为神策的员工，80%的人每天80%的时间都在接触公司的产品，20%的时间在做其他的事情。但是客户的员工，每天可能只有5%的时间接触产品，前提还必须是此产品是办公刚需。

事实上，很多的企业服务软件被使用的时间，在客户员工一天的工作时间中仅占1%。这就产生了一个很直接的问题：他既没有动力，也没有过多的时间去学习和体验产品，那么，如何理解产品提供的核心价值、好处、方法论呢？因此，就需要客户成功团队。

另一方面，同样为企业软件公司，但因规模不够，在没有外部的解决方案时，不得不在企业内部提供服务或者提供解决问题的各种各样的措施。这同样需要客户成功团队。

如：使用微软 Excel 时遇到问题，可以通过谷歌、百度搜索到解决问题的方法。但是，如果使用的是类似于神策的软件，这样的软件还没有达到用户愿意把产生的问题放在网上进行讨论，甚至搜索一些常见的问题。那么该如何解决遇到的问题呢，此时客户成功团队会发挥关键作用，提供更多的服务。

客户成功团队一定要存在吗？

答案是肯定的。

因为，客户成功团队在企业里担任着众多角色：

1. Landig（过渡平台）

一个单子销售签订完毕，转到客户成功体系，客户成功负责与客户核对需求，并协调双方的资源，虚拟的项目组开始对接数据，直至系统充分发挥作用。这即是一个 Landig 的过程。如果没有 Landig 的过程，便无法调动更多客户。

2. Training（提供相应的培训）

在系统运转的基础上，客户成功团队会从产品的使用和方法论的层面上提供大量的文档或者教学视频。以此激发客户员工学习的积极性和主动性，并帮助他们获取产品的使用方法和使用价值。

3. Solution（解决方案）

在掌握基本使用方法的前提下，如何真正与公司业务紧密结合，从而改变公司的运作流程、提高节点运行的效率成为关键。单独依靠一两名员工是不能完成的，这需要一个完整的解决方案。此方案需由客户成功团队提供。

比如：Moka 需要解决神策简历筛选过程，包括面试的过程、OFFER 追踪的过程。

其实，每一个过程，都会涉及系统内部很多功能的使用。

所以，客户成功除了在交付的过程中为客户提供一两个解决方案外，在后期的维护全过程中，都将以解决方案为中心，发挥更多的功能。

如果客户使用产品的功能组合，解决了更多的问题，那么，续约的可能性就会得到提升。

4. Service（直接的客户服务）

包括日常答疑、突发情况的处理等多方面的工作。

重新定义“客户成功团队”

客户成功团队的结构特点

1. 人才结构不合理。偏重于客户的服务体系或仅从事过技术支持等。缺少类似于 Training 或 Solution 方面的人才。

2. 疲于应付。接洽的客户较多，回答客户提出的问题较多，导致工作量大。

3. 缺乏目标感。每天疲于应付当下的问题，无从知晓部门或者自身存在的意义。

相应的解决方法为：

1. 招聘更多的人

因每天疲于应付大量的工作，导致人才短缺。作为客户成功团队的负责人，可以通过招聘的方法向公司证明，需要更多的工作人员充实团队。

以创业5年左右的团队为例，除不断地签约新用户外，老客户的需求也越来越大。综合每年的收入结构，会发现因客户成功团队的存在，续约所带来的收入和占比会越来越高。

而对于一些初创企业，客户成功并不被重视或很难争取到其它资源，更多的是靠新增客户或新开拓市场，公司运营的视角并没有转移到存量的运营上，这在一定程度上不利于公司的发展。

用数字加以说明。一个 CSM 系统维护的客户按200人计算，意味着单个 CSM 在一年里最好的客户总量为40人左右，如果以此数字为基准尽心测算，会发现团队目前的工作量远超负荷，所以需要招聘更多的人，才能做好续约工作。

但需注意一点，招聘工作人员时，不仅要依据计算的逻辑，还要与公司的目标挂靠。

2. 招聘更“丰富”的人

“丰富”指的是员工的背景，即经验和阅历较为丰富。因为有了丰富的阅历和经验，与客户沟通时才能够更顺畅，才更能够知晓客户的目标和需求。

企业在开展招聘工作时，可以拓宽视野和范围，不仅仅局限于从事过技术支持或客服的范畴。可以考虑从事过产品研发或者市场运营等相关工作的人员。意即可以招聘拥有各种各样背景的工作人员。只有这样，服务客户或者为客户构建方案时，才更加有底气，更加体现底蕴。

3. 面向团队的未来进行招聘

团队重新定义后，部分工作与以往工作的模式、方向、内容等都有所不同，不能依据当下团队的工作内容开展招聘工作，而更应面向未来的发展需要招聘相关的工作人员。

客户成功团队的流程构建

流程构建是对客户成功团队的运作产生最大影响的环节。

当我们每天手忙脚乱、焦头烂额地在各种各样的微信群里处理 BUG 等各种问题时，我们应该用两小时的时间，对遇到的问题进行归纳整理。可以归纳为四类：即项目启动、基础准备、数据接入、交付培训。这就是一种流程构建。

归类后会发现以下特点：

1. 项目启动“痛点”最大

需要召开正式的项目启动会，明确前期项目的背景、参与的人员及各自的分工。客户成功团队的服务此时可以从一个点迭代为多个点，即可以包括完成客户交接、建群、开好启动会、发好会议纪要等。

2. 时间流程构建帮助最大

因为有了时间流程，才能知晓存在的问题，并据此快速地形成解决方案。而不像过去，一个客户成功地解决了一个问题，就仅限于这一问题，即不能分享，也不是所有人可见，导致每一个环节的服务质量都依赖于单个客户成功的经验，这对于工作开展相当不利。

而制定了时间流程，就可以迭代成详细的步骤，每一个步骤都包含其他所有同事遇到的困难或成功解决问题的方式及方法，并且可以与所有人共享。这样不仅能够补齐团队短板，让团队最基础的服务质量得到提升，同时也为新员工的加入提供了更多的借鉴和经验。

客户成功团队的重新定义

作为客户成功团队，其职责不应只停留于回复微信消息等浅层，应该引导团队开展更高质量的工作，这样对公司而言才更具有价值。这就需要对客户成功团队进行重新定义。

重新定义后确定“三个”目标：

第一个目标：希望客户成功团队能够持续地为客户提供有价值的服务和关注，这样才能提升续约率。

第二个目标：希望客户成功团队能够从客户的需求中总结、制定通用的解决方案，以此推动公司产生的价值再上新台阶。

第三个目标：希望客户成功团队为客户提供的解决方案能够提升客户的接受度和接受率。

重新定义后需付出“三方面”行动：

第一方面，开展偏业务的培训

因为服务的公司大多数为互联网公司，拥有很多 K1的客户。客户成功团队需要了解电商是如何运营的、常见的电商模式有哪些、社交是如何开展的、内容领域产品的核心指标有哪些等各种各样的问题，这其中包括开展培训工作。如果不开展培训工作，遇到此类问题时，很难做出回应。

第二方面，开展关于如何做好沟通的培训。

对于客户成功的岗位而言，沟通的能力很重要。面对客户，需要做好全方位的沟通，如微信、邮件、面对面、正式的、私人沟通等等，所以必须开展关于如何做好沟通的培训。

做沟通培训，应注重以下几点：

1. 注重各种各样垂直领域的交流

应聘请产品研发、运营范畴内的人士专题讲解如何开发产品、怎样做好运营等。

2. 注重做好知识库的建设

知识库里涵盖了如何开好启动会、需要采集的信息、询问的问题、为客户讲解的事宜等等。

3. 注重做好交接工作

为避免对立情绪，要与产品研发的负责人建立比较好的沟通模式，让彼此互相理解彼此的工作，并且设定日常的沟通机制、信息的反馈机制等。当设立更好的沟通机制后，产品再做功能研发需求时，就能通过客户成功体系，更好地理解客户实际的需求，从而做好产品定位。

第三方面，运用云 senser 和制作公司客景等方式减轻业务压力。

客户成功团队肩负“使命”

对客户成功团队的定义共分为两个周期，即销售签单后的交付期、后续工作的维护期。针对不同的阶段，其任务需制定两个计划，即“点睛”计划、“长路”计划。

“点睛”计划

客户成功团队很重要的任务之一就是为客户提供解决方案。如果将产品比作一条龙，那么将产品交付客户成功团队就是点睛之笔。龙是否活跃，取决于点睛点得如何。

比如：如何做个性化的 APP PUSH，小程序如果想做裂变，应该怎么做好埋点和分析。如果是从事电商工作的，并且拥有搜索模块，那么搜索模块该如何运营呢？每一个方案都需设计完善，也就说，神策作为用户数据分析平台，不能单单把平台带给用户。

用户其实并不知晓平台能做什么、能产生怎样的价值。所以，不能让客户在此耗费更多的精力和时间，而应该预先准备大量的分析场景、分析方案等。

到交付日期时，可以询问客户或根据客户的形态，告知其电商搜索模块流量的重要性，并通过运营，孕育自身的电商搜索模块，这即是“点睛计划”。

“长路”计划

即在整个维护周期里能够持续地产生价值。以 MRR （即一个月的可持续性收入）作为公司一个特别重要的经营指标为例。如果把MRR拆解成两个部分，一是新增的MRR，二是流失的MRR，两个相减，就会得到一个Churn Rate，就相当于每个月新增的MRR部分减去流失的MRR部分还剩余的部分。

通过数字证明，即使每个月的收入是固定的，在不同的 Churn Rate 下面， 24个月之后，MRR 指数会有巨大的差距。所以说续费是 SaaS 的一切，即 SaaS 的本质就是做好续费工作。“长路”计划的本质就是在运营周期里，要保证既能够留住客户，又能够让客户续费。

“长路”计划可分为三步：

第一步：诊断

查看客户当前面临的问题，开出 “处方”，然后客户成功经理根据“处方”为客户“喂药”，并告知“食用方法”、注意事项等。

第二步：继续诊断

到下一周期时，如一个月或者一个季度后，跟踪“诊断”，查看上次“诊断”、“喂药”后的效果。

第三步：发现新问题

继续诊断后，发现继上次“服药”后又出现了新问题，需根据新问题再提出新的解决办法。

以上“三步”落实到具体的业务流程中也可以继续分“三步”走：

第一步：客情的诊断

其中涉及信息的采集，一是主观的信息采集。比如：我们去拜访客户、回访客户，记录下来的信息，以及直观地感受客户对数据的重视程度、团队本身的技术能力等；

二是客观的信息采集。客观的数据信息包含合同的金额、客户本身的融资情况、使用产品的频繁程度等；

三是综合的客情的诊断。基于不同的诊断结果，都会有一个对应的解决方案，去改善或者推动目标的实现。

比如：主客观的数据采集完后，会发现核心对接人离职了。对于很多SaaS公司而言，核心对接人离职是一个特别高的风险。针对此诊断，公司应该有相应的解决方案，尽快重新寻找一位新的支持者、对接人，确保公司的支持地位不会下降，这是诊断的结果。

关于解决对接人更换时带来的问题，就需要有一个解决方案库，由客户成功团队统一维护。

第二步：内部知识库的沉淀

其实公司内部都存在一个系统，能够掌握客户的整体情况。比如，当前的业务流程处于哪个阶段、目前的健康状态及上一个计算周期的健康状态等。还包括最近人员跟进的时间以及跟进的记录及客户相应的特征等。这就是内部知识库的沉淀。

有了这样的知识库，相当于在服务每一位客户时，既能知晓当前客户的使用情况、客户的特征等，也可以帮助决定针对客户下一个周期需要做的工作，并据此提供解决方案。

第三步：执行和反馈

提供了解决方案后，就需要给每一位个客户成功经理分配任务。让他明确看到关于自身所维护的客户数量，知晓需要解决的任务，并查看其它任务的执行情况。

所以在整个维护周期里，对小客户的“诊断”可以以三个月为一周期、大客户以一个月为一周期，据此进行循环往复的“诊断”，确保牢牢掌控客情，并且推进解决相应的问题。

而不是只基于客户在群里面提出问题，然后解决问题，这样容易导致被问题驱动。如果能够循环“诊断”和反馈，就能全面掌握客情，并且对客户的长期经营规划才能够更加具有主动性。

客户成功未来的发展趋势

对于 To B 公司而言，运作的流程模式包括产品研发创造价值、销售传递价值、交付落地价值。事实上，未来客户成功部门的作用是可以回溯的。不仅体现在落地价值，也可以体现为传递价值，包括传递新产品的价值、深度服务的价值、产品新功能的价值等。

企业过去停留的层面大多为用需求驱动产品研发，在今年的形势下，出现了以解决方案驱动产品研发的趋势。对于企业而言，不能再停留于单个的功能点，而应要以最终的解决方案作为要交付给客户的价值，从此角度反向驱动产品研发。即最初就定义好交付及落地的价值，然后再进行产品研发。这是一种反向驱动或者说是一种价值的回溯。