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（图片来源：摄图网）

作者|王亚军 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

战略是企业管理中最为模糊的一个领域。

甚至“战略”这个词的定义，都缺乏统一标准。

● 有的关注选择，如“战略是为了实现特定目标所做的一组不可逆的选择”；

● 有的关注结果，如“战略是事后总结出来的”；

● 有的关注来源，如“战略就是老板定下来的事”；

● 有的则是拉虎皮做大旗，如“虽然这个项目不赚钱，但这是战略项目，要投资”。

我自己的版本是，“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动”。

战略的定义尚且没有共识，要想完整了解战略的方方面面，就更像盲人摸象，难以形成全貌。

从商学院学习，到麦肯锡做咨询，我是从西方理论和工作方法入手学习战略的。但后来到中国民营企业做战略后，发现不仅要在战略和执行之间修桥，更要在西方理论和东方思维之间修桥。

世界越来越小、越来越互通，东方哲学与西方操作系统一旦结合起来，往往会诞生惊喜，生出一些极具独特性的企业。

日本禅宗思想对乔布斯的影响，让苹果成为极简美学的代表；金庸的武侠世界价值观与西方管理体系结合，帮助阿里巴巴成为世界级大型企业。

我想借用中国哲学概念的“道、法、术、器”，为“战略”这头大象画一个素描。

器是工具，术是使用工具的技巧，法是使用工具的规则，道是对本质的认知。高手过招，器术法的差异不会太大，主要差在战略之道。

一

器：工具

由于战略的定义宽泛，涉及面广，因此需要明确具体战略问题是什么，才能挑选相应的分析工具和框架。

A. 如果一家多元化控股集团要决策进入或退出哪些行业，就是一个集团战略问题。

可以用的工具包括增长／利润二维矩阵模型（四宫格或九宫格）、核心竞争力识别和延展测试、天然业主（natural owner)、三阶增长曲线／第二曲线等；

B. 如果是集团中的一个事业部或者一家独立的企业，要考虑未来怎么发展，则是一个业务战略问题。

可以使用的工具包括波特五力分析、更加动态的麦肯锡结构行为绩效模型（SCP）、蓝海战略的客户JTD分析等；

C. 如果要考虑某一专业职能未来应该如何做，是职能战略。

每个职能往往有自己的一些专业框架，比如营销里的营销漏斗、客户细分等。

这清单可以无限延展。

战略的核心是，要解决未来想干啥、能干啥、要干啥、怎么干的问题。

关于未来，也会有不同的时间范畴，是3年、5年、10年、还是更远。想看到、能看到5～10年的企业，是具有战略格局的组织，要么企业本身比较大，到了必须要考虑长期问题的规模；要么是由极具企业家精神的领导者带领的颠覆者。

时间跨度越长，不确定性越大，就更要考虑公司使命、政治和经济、消费者代际演变等长期趋势，然后再倒推回来想3～5年、1～3年的事。

器是工具。我们可以把战略工具、框架想象成工具箱里的工具，面对具体问题首先要选择正确工具。

看见钉子要想到锤子，看见螺栓要想到扳手。如果工具箱的工具不够，只有一把锤子，那么看到的任何问题都会成为钉子。

我曾见过世界大师级管理顾问用错工具，用业务模式财务分析替代战略分析，让客户得出错误结论。

其实，只需要一个简洁的波特五力分析就可以得出更深刻的洞见。

面对新的战略问题，如果没有趁手的工具，战略家会做原创的方法和框架，经过实践检验就可以进入工具箱了。

二

术：技巧

使用每一种战略工具，都需要相应的技术和方法，才能有好效果。就像使用一把剑，要用剑法而不是枪法，而且不同的剑法也有不同的招式。

就以到处可见的SWOT分析为例（相当于孙子兵法的“知己知彼”），真正把优势、劣势、机会、挑战分析到位的很少。常见的问题就有：

A. 维度混杂：优势与机会齐飞、劣势共挑战一色。需要把外部环境评估和内部能力评估分开，才能形成清晰的认知；

B. 分析片面：挑战看不见、劣势不愿看。战略需要有一定的冗余度，才能在选择失误的时候还能不死，活着就有机会再试一次。

在挑战、劣势分析上不能实事求是，就容易进入死地；

C. 方案零碎：一条优势对一条机会。

战略选择是一种整体考虑，需要在局部和全局上切换视角来设计战略，只有这样才能在后期转化为协同的组织行动。

战略分析是一种需要打磨的技能，需要长期练习才能参透每种工具的窍门，才能用好它。

因此，需要有敬畏之心，就像日本匠人对他们的工具、工作那种尊敬和诚意，否则就容易走形式。

走形式的话就不会有好结果，结果不好会让使用者和决策者认为方法论解决不了问题，还不如靠拍脑袋、拍胸脯。

所有这些技能的底层，就是基于科学思维的通用解决问题方法论，比如麦肯锡的七步法。

这种科学方法论在大学、研究生的学习中应该是贯穿始终的，但由于很多学校采用以知识记忆和技术应用为主的教学方法，再加上中西文化的深层差异，导致科学方法论受重视不够，在企业里更难广泛应用。

三

法：规则

企业战略的法，是指一个组织如何做出战略决策并执行的管理体系。

一般分成战略制定和战略执行两个部分。在相对稳定的环境中，两个阶段明确分开，战略周期较长，比如3～5年，要对外部环境做出较为准确的预测。

而在高度不确定性的环境中，未来难以预测，需要加快战略制定和执行的迭代频率，用快速决策、组织敏捷性、组织韧性来积极应对不确定性。

因此，不同的时代、行业、行业发展阶段、组织DNA，会决定一家企业应该如何做出并执行战略决策。

用错了战略管理体系，就不会产生好的战略，也不会有好的行动和结果。

大型公司往往都有战略管理体系，但实际运行效果千差万别，这里分享一个十年前我做咨询时的案例。

当时一家大型制造企业请麦肯锡帮助他们建立战略管理流程，计划五周完成工作。

当时间进行到一半，我们把战略管理流程的框架设计出来后，发现客户其实已经有了一个类似的流程。

深入研究后发现，他们的问题不是没有流程，而是在决策之前没有高质量的讨论，只是把领导说的观点当战略决策，那么执行时就会机械执行，做不出来就互相埋怨。

这个问题不是孤立的，在世界范围内也是非常普遍的。背后是对战略之道没有共识。

四

道：认知

道，是那些平常不是很显化，说不清道不明，但是深刻影响日常法、术、器的东西。

战略之道，是对做出好战略这件事的基本假设、认识和原则。

孙子兵法中对好战略的定义应该是“不战而屈人之兵”。我对好战略的定义是：设定一个高目标后，通过理性分析形成一组行动方案，团队对此有强烈共识并坚定执行，持续强化竞争优势，不断提高获胜概率。

如果选择无限游戏的世界观，这个目标就是“活下去”。

战略之道，可以借用佛学所说“戒定慧、信愿行”来阐述。

“戒定慧”是战略制定，“信愿行”是战略执行。

五

戒定慧：战略制定

所谓戒，即认识能力圈、聚焦、存利他心

世界之大，机会之多，以有限的企业资源去追逐太多的机会，胜率一定很低。

因此，战略选择必须明确不做什么，才能把资源聚焦在属于自己的机会上。这种选择，除了分析机会外，更重要地是理解企业自身能力，即能力圈和边界。

呆在能力圈内的前提，是所处的行业和市场具有足够大的规模、足够长的雪道。如果不是这样，就需要重塑能力圈和边界，虽然风险高，但不做的话就是死。

与佛教讲的戒类似，战略需要建立利他心之上，心中想着要成就客户，企业才会真为客户长期创造价值，才有给自己足够长的时间让投资产生回报。

所谓定，即理性方法、实事求是、心无杂念

理性是提高战略决策质量的核心，但是实操起来非常困难。

最新的脑科学研究发现，我们在快速决策时，即便觉得是通过理性思考后得出了结论，但实际上是先通过直觉做了决策，然后大脑去寻找相应的原因，同时让自己相信是先分析后决策。

凯撒曾说，大多数人只希望看到自己想看到的和想要的现实而已，就是这个原因。

当情绪不可避免地进入到决策系统中时，一些念头就会被性、恐惧、爱这三个原始动力催生出来，干扰甚至绑架理性系统。

比如，如果一位关键人物害怕某个战略选择会削弱他未来的地位，就会提出一些看似理性的道理来反对这个选择。参考文章《性、恐惧、爱、信念，管理者一生都逃不掉的课题》。

如何让决策者更理性？

个人可以通过禅修、冥想、跑步等方式提高心无杂念的能力，企业可以通过文化和流程来提高理性和实事求是的接受度。

如果能形成简单真实、信任的文化，个人非理性可以在团队中得到对冲，让组织比个人更理性。

否则，就会产生羊群效应，反而导致组织决策质量低于个体决策质量。

所谓慧，即探究本质、独特洞察、理解因果

佛家讲因定生慧，在战略这件事上也是一样，因为心无杂念、理性，就更容易找到事物的本质，形成的战略就会更加符合客观规律，管理杠杆更高，执行起来效果更好。

战略最终是差异化的，因为同质化的策略导致结果终将回归平均，只能产生和其他玩家一样的回报。

因此，企业需要把战略建立在独特洞察之上，才可能超前半步，超越平均。

战略需要以终为始来设计路径和行动组合，需要充分理解因果关系和时间的价值，然后在因上使力，让时间起作用，开花结果，而不是直接在果上较劲。

佛家讲因果，“凡人畏果，菩萨畏因”，就是这个意思。

战略的因果之间是非线性、复杂甚至混沌关系，战略家需要理解二阶因果关系或者索罗斯讲的反身性、世界的概率本质等方面。

在这个意义上，做企业就是参加一场赌局，而战略就是要提高胜率，但当结果呈现时，最终还要愿赌服输。

比如，战略分析中需要对未来进行预测，并以此定目标和策略。在金融和地产领域，一个共同的愿望是能预测出经济周期和泡沫，从而可以逆周期投资。

学者们一般认为泡沫无法预测，只能事后总结，但企业家并不都愿相信这一观点，成功的企业家往往会更相信自己的预测能力。但企业家因过往成功而忽视科学研究的结论，就是骄傲这种杂念的结果。

如果我们相信周期可以预测，那战略就会建立在一组预测之上，并设计相对刚性的组织模式，根据预测的周期来调整财务杠杆，上行周期提前加杠杆、下行周期提前降杠杆。

如果不相信周期的可预测性，那么公司就应该保持低杠杆以提高韧性，组织管理模式就应该更柔性，不强调预判未来而是强调积极应对。

在这个问题上的不同认知，会生出来不一样的企业。

六

信愿行：战略执行

所谓信，即相信、共识

企业战略的高质量执行，首先是高管团队要相信、有共识，而让高管团队相信的最好方法，是他们一开始就参与到战略制定中。

这不仅保证了战略的质量，更能让每一位高管成为主人翁。

企业中层和基层对战略的相信，要从知道开始。常规做法是“战略沟通”，通过各种信息渠道让大家都知道企业往哪里去、怎么去。但是，知道不等于相信。

中、基层的相信，更多是因为参与到一项项战略举措中亲身体验，因为看到高管们和过去不一样了，所以才会慢慢相信。

相信，有不同的程度。

有的是假信，嘴上说相信但内心并不认同。有的是闪信，程度浅，来得快往往也去得快；来时快去时慢的相信，就像一见钟情、再见倾心，现实中是小概率事件。

而笃信，是强烈而坚定的相信，是可以把自己托付给这种相信，最高级的就是信仰。

比如，平常很多管理者可能会讲长期主义，但当眼下利益与长期主义发生冲突时，要在今天的业绩和未来可能的价值之间做选择，只有少数真正相信的人会选择长期主义。

这种战略定力，就是战略制定时做到了戒定慧的结果。

所谓愿，即我愿意、我要

员工从相信企业战略，到愿意真的把自己投入进去，需要从旁观者转变成为入局者。

在这个转换过程中，不管是显意识还是潜意识，每个人都会做投入产出分析，看看对自己是否划算。毕竟，如果真的不信不愿，员工可以选择离开一家企业。

因此，需要设计与战略相匹配的激励体系（同时考虑财务和非财务激励），来影响员工的投入产出分析结论，提高员工投入度。

小事情上，投入产出容易计算，特别大而模糊的、长期的事情，很难计算清楚。这时候就需要一些更高维的输入，比如个人使命和意义，这对中高层、知识型、创意性员工尤其重要。

在个人层面，各种分析之后如果还是纠结，面对未来的不确定性和恐惧，这时所需的不再是更多分析，而是纵身一跃进入未知的勇气，把自己托付给之前的相信。

英文中有句话，Leap of faith（信仰之跃），说的就是这种情况。

所谓行，即坚定、迭代

有了笃信、真愿，行动就是水到渠成的事。战略执行一定会有组织变革，需要个人和组织改变老习惯、形成新习惯。

变革不会一蹴而就，需要耐心和恒心。

这个过程会一次次考验做事者的信和愿，是否真的相信、真的愿意。

信和愿的程度越高，就越不会因为失败而放弃，能力提升就快，反过来也会进一步强化信和愿。信和愿的程度低，就很容易产生挫败感而放弃。而放弃也是一种习惯，一旦组织养成了这种习惯，game over只是时间问题。

变革需要领导者以身作则，起到榜样的作用，来强化其他员工信和愿的程度。

在这个维度上，领导力就是能持续、自发产生对未来的相信和愿意的能力。

小结

战略的道、法、术、器，不管组织大小都适用。

企业小的时候，大家紧密作战，容易在道的层面达成一致，但往往法、术、器方面有所不足。

大型企业在法、术、器方面一般不缺项，但要达到高质量其实很难；同时，由于更多高管来自不同背景，平常各自在自己的专业领域忙来忙去，反而在道的层面不容易达成一致，比如规模和质量、长期和短期之间，到底应该怎么选择。

道的层面不一致，大家就不是同道中人，法、术、器就容易流于形式，就是道不同不足与谋。

因此，战略之道六字诀，戒定慧、信愿行，须常念、常想、常对表，同道之人才能有真战略、真执行。

作者：王亚军，现任宝龙地产执行副总裁；2012-2018年曾任龙湖集团首席战略官，推动建设地产行业敏捷组织原型；更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务，是麦肯锡大中华区组织及战略转型业务的创始团队成员

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）