设计思维商学院韦凯元老师：战役关键，是用户体验创新
内容来源：2020年2月23日，在笔记侠和更新学堂联合出品的《商学公益直播》014期中，设计思维商学院院长韦凯元进行了主题为“战役关键，是用户体验创新”的直播。
高级笔记达人 | 小酷
封面设计& 责编 | 智勇
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笔记君说：
疫情是块炼金石。如果你的商业模式在疫情下没有效果，证明你之前的商业模式在这个时代大背景下是有问题的。
一、疫情发生的背景是时代的重大变革
这次疫情，让所有企业都发生了很大改变。我是一个企业教练，在我看来，今天这一场疫情在企业界所表现出来的各种状态，背后有大时代变革的强烈气息。
1.技术变革是重大的时代气息
技术变革显然跟疫情期间所有发生的事情是有关的。
我们注意到，人工智能的算法革命；物联网，特别是工业、物流、汽车、家居，这四大场景现在都在发生场景革命；5G普及之后，可能会对于所有的移动设备、信用、支付的在线化产生影响，带来移动互联网第2次革命。
这三个巨大的技术变革，在疫情之前，已经在进化一个“以人为中心”的新网络时代，这次疫情明显在整个社会感知层面加速推动了它。
这是我的第1个观察，我希望你们理解，为什么疫情期间什么都不重要，最重要的是用户。
2.中美贸易战带来的产业变革加剧了紧迫性
在疫情之前，很多企业在面临一个变革，就是中美贸易战带来的全球经济再分工与竞合，对企业经营和战略发生了很多冲击。中国企业已经在发生四大改变，而疫情对经济下行的压力，更加凸显了这4件事的紧迫性。
① 做产品创新
从中国制造到创造，根本在于产品创新，以及模式方面人货场的重新组合，比如线上线下融合的各种新零售，移动互联网的下半场也在深化。
② 产业互联网革命
很多To B行业都在变化，变得在线化。我们看到像Saas系统、第三方中台软件在这次疫情中爆发了，特别是跟视频、沟通、远程办公相关的产业革命，在这次疫情中发生了非常强的爆发。
③ 产业变化
我们注意到很多原来做ODM（原始设计制造商）、做工厂代工的，在疫情之前已经开始在思考自己的品牌，要创立自己的产品和创新品牌，要跟用户直接沟通，跟用户直接连上。疫情中就更凸显了与用户直接沟通，建立品牌的根本重要性。
④ 国际市场
中国很多企业看到了全球的机会，特别是一带一路，还有像亚马逊等平台现在都是开放的。
疫情之后，中国企业如何把全球市场当作自己的阵地，形成一个此消彼长的抗风险能力，是一件很重要的事情。
二、企业的真度：
做企业就是在探索用户的真实
在上述产业变革的背景下，大家都非常期待春节后大干一场，结果我们等来的是疫情。
我是一个企业教练，我会本能地跳出来思考，在这三大形势（技术变革、产业变革和疫情）的交织压迫之下，会给我们的企业经营带来什么样的本质启发？也就是说，我们在极端情况下学到的东西，对未来经营有什么样的本质性启发？
1.疫情凡有用的，以后皆为常态
① 线下教育的快速在线化
去年我辅导了一个线下1对1外教的企业，按照我的辅导，他应该开始做在线化的课程，在线化的软件平台的搭建。但是疫情来了，他们CEO就问我说：“老师，我们是不是还按部就班按过去的来？”
我说：“肯定不行。因为原来是纯线下的收入养着线上，没有线下收入这条腿就折了，几个月之后现金流就会出问题，所以我们不能按部就班来。”
这个时候，我跟他做了一个在线共创。原来计划软件平台搭建、课程开发、迭代测试上线的过程要很久，现在我们三天之内就要上线，而且用一个公开的第三方的直播平台直接上在线课程，而且是收费的。
这个学员非常勤奋，三天之后就上线了第1波收费课。这个课程是外教教的，上线以后，这个月的现金流已经回正了，而且有盈利。
通过这件事情，我想给大家讲的是，我们要想想这会儿用户最需要的是什么？最实用的是什么？什么是马上能干，而且是有用的招？
② 跨国共创工作坊
我有一个在深圳的学员，他们在美国有一家独立品牌公司，团队大概20人左右，我跟他们的国内研发团队一起开了一个在线工作坊。
因为疫情在美国不像中国影响这么大，所以大家并没有像国内这么大的压力。但是我不知不觉的，把最近三天之内的应急方法，用在长线产品上、跨国的共创工作坊上，大家发现也非常有效。
这件事给了我一个非常大的启发疫情有用的，以后皆为常态。这两个故事使我想到了我在设计思维课堂中一直强调的，做企业就是在探索用户的真实。
2.做企业离真实越近，就离成功越近
疫情是一场测试，它能测出企业的5个“真”：
商业模式是否“真”健康？
哪些经营带来“真”价值？
创新能力是否“真”建立？
学的方法哪些“真”有用？
企业文化是否“真”内化？
① 商业模式是否“真”健康？
去年我有一个学员，他在全国有4000家店，今天上午还给他们好几千人做内训直播。
他们董事长总结发言的时候，非常感慨地说：“幸亏我们去年上线了电商平台，研发了会员制。所以疫情来了以后，反而我们这种特别传统、依赖渠道的公司，突然间好像很淡定。”
如果你的商业模式在疫情下没有效果，证明你之前的商业模式在这个时代大背景下是有问题的。
② 哪些经营带来“真”价值？
我有一个学员做的是To B咨询，主要是给学校建立科创中心的课程体系。
去年开始我辅导他做To C的产品，疫情一来他就问我：“老师，我们的To C产品要不要通过我过去的导师，学校的渠道等资源来帮我引流？”
我说：“现在不要用这些锦上添花的资源，你现在最重要的是给自己雪中送炭，你要自己先做To C。疫情期间，很宅的情况下，孩子浑身都是能量，没地方去玩，过去的玩具都没有办法满足他们，家长很焦虑。
这个时候，我们要把过去的产品放到今天马上来做，而且你产品来不及生产，就用家里的锅碗瓢盆、纸箱子、木头、水杯子来做科学实验，现在做产品的创新才是最本质的。”
刚才这些高大上的资源，在这个时候如果花很多力气，可能完全没用。企业最本质的是，要有用户观，要有产品观，要在家庭场景里找到最本质的用户需求。尽快通过小步快跑的办法，通过三天之内就上线的办法，把这件事情做成。
现在她已经推出了10款家庭DIY玩具，种子用户群现在已经达到了上千人。
其实这个时候企业最经营的本质、最有用的经营方法就露出来了，哪些是关键的，哪些是没用的，一眼就能看出来。
③ 创新能力是否“真”建立？
疫情来了，有的企业行动特别快，有些企业行动很慢，有些CEO甚至排斥直播，觉得直播是有弊端的。
你可能内心深处不愿意改变，因为我们创新的勇敢和创新的身体感受还没有完全建起来。但是，用户在线上，他需要及时的内容提供，这是文字不如图片，图片不如视频的时代，而且能够圈粉，所以直播是很棒的。
我有个学员企业原定计划30号上班，但是疫情第2天他们就发布了在线直播。
他们也很快推出了在线课程，连续到今天还在直播，这个月已经获得了非常可观的在线流量、私域流量和收入。
所以这种创新能力不是在疫情期间出来的，而是在疫情之前就要建立的。这点我希望每个人好好思考。
④ 学的方法哪些“真”有用？
我经常反思自己教的东西哪些是有用的，哪些在今天可能滞后，或者是不太接地气。每个人要好好想想你学的东西、方法，哪些是有用的？
我有一个学员做一家美容集团，他在疫情期间给我打语音：“老师，现在所有的线下店都在等我，我让他们关店了，这是必要的，但是大家在等我下一步该做什么。”
我说：“现在你马上组织所有的店长做线上的共创，做一点培训，鼓励大家开始在线带货直播，先做起来再说。然后你的品牌旗舰店铺尽快上线。”
我问他原来有没有计划？他说准备了两年，一直没有真正落地。
我就让他回去做个清单，只要三天之内能做的事排个优先级，然后跟管理团队投票，决定先做哪三件事情。
过了两天，他给我发微信说：“老师太感谢了，我们竟然两天完成了微店的上线，完成了直播的准备，所有的店长都开始等着我进行第1次直播，他们还带着最终用户一起来听，开始共建我们品牌的私域流量。”
2年磨蹭，一朝落地，之前一定有底层决策方法论的问题。所以大家平时学的方法哪些有用，在这个时候就能体现出来。
我希望大家能梳理一下自己的的知识图谱。因为我们有时候学的很多，但实际上有用的、接地气的、大道至简的方法并不多。
⑤ 企业文化是否“真”内化？
企业文化是否内化，在这个时候就体现出现了。
我有个学员原来只做线下。在疫情情况下，他们快速走向了线上，他们从1家店日收入过万，到50家店，现在他们的店铺全都放在了线上。
这种企业的动员能力，所有员工和店铺一致性的动员能力，服务用户的决心，真正体现了一个企业的文化是否真的内化了。
我希望每个人看到这5个真相，要赶紧动手，面对市场的变化和真实，积极的采取行动。
到了中盘阶段，我呼吁大家边战斗，边思考和总结，这段时间你哪些工作、哪些方法、哪些机制和人在疫情下发生了更强有力的作用？
三、企业的深度：企业T型化
结合过去多年的研究，在系统观察疫情期间凸显出来的最有用的企业经营方法，我提出“T型企业”的6项能力模型。
这个模型可能不够完美，但是足以说明今天企业最需要的6种能力，每种能力有两个重要的指标。
PPT的中间是T型企业，纵轴是用户池，就是说你有没有自己的铁杆用户池，有没有自己的私域流量、付费用户、忠实用户；横轴是生活提案，要在用户池基础上给用户提供生态化的提案。
未来几乎所有的企业都是要变成T型企业，只有这样才有竞争力。
1.T型市场
首先要形成线上线下融合，也就是要形成一个用户消费闭环，我称之为O型消费闭环，用户可以在任何一个角度自主选择体验、付费、使用和售后服务。这样一个线上线下融合是你的纵轴。
像新零售就形成了一个自己的闭环市场，如果你还没有在线化，你的T型市场就是虚的，不够实在。
既然在线化了，大家千万别忘了你的人格设定，企业的自我定位要变成一个在线企业。在线企业的空间是无限的，它会从国内走到国外。
今天在线化的中国企业，一旦在线化，T型市场就会出现，所以我希望所有的人只要思考了在线化，就要思考全球化。
2.T型产品
T型产品的纵轴是要有自己的核心创新产品、主力产品和流量产品。核心产品叫雪中送炭，在有核心产品的情况下获得第一拨用户，再通过供应链整合，叫锦上添花，通过连接、竞合、内外共创的办法建立生活提案，在产品端有更多的共生产品可以卖。
我有一个学员在杭州做牙科，他们有一个独一无二的产品釉锆植牙的智能制造技术。
他们原来只有核心产品，给医院提供产品，后来开始自己收医院，开始自己做医院的复制和裂变，创造一个小生态，做云端的服务。他们在去年也开始往智能硬件、往线下的接触点服务做扩展。
疫情期间，他们就有机会思考一个问题，原来只是杭州的一个工厂和牙科医院，如何给全杭州甚至全国的人提供牙齿方面的在家保护？
发现没有，你有一个核心的技术，还可以提供生活提案。所以今天企业的经营深度中，如果你没有这样的经历，一退潮就知道你在裸泳，你的产品深度不够。
3.T型研发
T型研发里有一个核心概念叫复利原则，不管是工业设计、外观设计，还是供应链整合，都希望你同样以一个结构设计和外观设计，生产出若干个系列的产品，能够满足不同需求的用户。
通过整合供应链，在同样的技术和设计架构下获得复利，把边际效应放大，最后使设计成本变成0。
T型研发的纵轴是算法复利，我们能不能把软件的算法变成通用的，然后加上模块化和云能力？
纵轴的算法复利能力，加上横向的设计复利和供应链整合能力，可以形成更快速的研发深度。
4.T型管理
我最近在辅导学员的过程中，注意到一个管理上的深度变革，疫情下我们需要打散了依然可以运转的团队，对于这种小组工作制，我称之为特种部队制。
那些可量化的小组，如营销，可以用KPI来给他们下指标。但是，做创新的小组，就需要用OKR。最近的疫情下，我发现各有各的用处，各有各的管理深度。
OKR的几家源头公司中，有一家叫Google。Google的OKR工作模式是基于聪明人的工作模式，也就是招进来的每个人能力都很强，只要完成了关键指标，就可以活下来，甚至给10~20%的时间，可以去想跟业务完全无关的创新。
Google的人其实有一个很大的压力，如果你产品没做好，OKR没完成，你会被淘汰。因此每个人都会竭尽全力的去完成OKR。
但是对于普通的企业，哪怕国内最顶尖的企业，也没有办法只设计OKR就行了。因为这里面还有一个管理深度，就是要赋能。
OKR不是做了就行，而是需要高管花一部分精力，包括外部的教练，形成特种部队。
管理的横轴是内外竞合和中台系统，如果你想做生态生活体验，要想想自己有没有连接别人产品的能力？有没有数据驱动的中台系统？
中台系统有2个核心：数据和软件工作协同平台。所以这两个东西的中台加上内外竞合（既竞争又合作），可以把一起做好几个产品的共创，如果哪个产品能先跑出来，那个产品就赢了，这样能极大的刺激员工积极性。
一家公司的管理深度，由小组化的特种部队纵轴支撑，再形成横轴的中台系统和内外竞合裂变，就会具有非常强大的抗风险和创新能力。
5.T型人
在疫情下，你发现没有，最有用的人是T型人，企业里的T型人有两个说法。
传统的说法是有一个专业能力和一个项目连接的能力。今天，我把它放大到产品的层面，放大到创新的层面，我们看到T型人的纵轴是要俱备设计思维的共创和产品经理的能力。
横轴面有两层：0-1创新和1-10-N创新。0-1和1-10-N的创新是两种逻辑思考，把1-10-N的创新经验用在0-1就是不行。
绝大部分中国的创新都是微创新、模仿式创新，这种叫1-10-N，它符合过去商学院的宏观经济学和战略学里面讲的规模经济、范围经济和速度经济。
规模经济就是放大用户量；
范围经济就是做品类以及重复质品类，做穿品类再复制不同的品类；
速度经济就是通过效率的提升，把原来线下实体的变成虚拟的，也就是线上线下融合。
但是这种能力比较偏向1-10-N的创新，0-1的创新需要一种深刻的0-1的、原生的用户洞察，需要对真实用户进行研究。
我有个九江的学员是做瑜伽馆的，她问我说：“老师，我节前还想多开几家瑜伽馆，现在我要不要继续这个进程？”
我说：“暂时不着急，你要学习创新，你已经学了设计思维了，接下来你要学习怎样利用创新复制你的用户池，给用户更多的好处，给他们提供更多产品。
你先别着急开店，因为今年的形势不明朗。今年在开实体店方面先谨慎一段时间，先利用这段时间，扎扎实实提升用户持续经营能力、生活提案能力。”
过去这段时间，她就暂停了过去的计划，重新回到用户运营上，最近盈利面还挺好。
像这样，我就把她逐渐培养成一个T型企业家，这是今天企业最需要的人。
6.T型品牌
今天的品牌至少要有三面，一面是表达层，一面是产品层，一面是体验层，中间还有运营层，这个才叫品牌。
品牌也有一个T型的深度，纵轴是你的忠实用户，你有没有铁粉？有没有设立会员体系？
横轴是用户增长和用户运营增长体系，我经常在上课时讲一句话，让用户深深爱上你。
你的品牌深度如果不够，就意味着没有用户运营，没有体验设计，没有完整的线上线下结合的接触点，没有完整体验的设计创新。
综上所述，疫情中什么企业最强？6个T，12个维度，这样的企业但凡你满足其中一小部分，战“疫”的表现就越好。
四、战“疫”的5个创新设计关键点
我给大家提供了一个框架，大家先从这些地方开始着手做，建立一个T型企业。
1.洞察用户体验
用户体验在当下会发生非常本质的三大变化用户躯体记忆、专业化可视、O型消费行为。
① 用户躯体记忆
人们对于安全健康、在线化的体验和身体记忆在未来将成为所有用户最强的记忆。
我辅导的一个企业有一个店长，听完总部给他们发布的要做在线化的要求以后，他的内心有一点小逆反：“在线化虽然是一个愿景，可是当下最重要的还是线下成交。所以我们还是要不能够跑得太快，步子迈得太大，容易扯到蛋。”
我听到这个声音也是赞同的，但这是从自己的角度出发的，也就是从卖货角度出发的，因此对于在线化的重视程度就会不够。
今天，用户都在线上了，你怎么办？文字不如图片，图片不如视频，你怎么办？所以我们必须把用户的获取、用户的服务、用户的感知在线化，把用户情感里的安全和健康上升到一个高度。
我有一个在浙江的学员，最近推出了一个安全健康品牌，在全国4000家店铺同时上线。他们在行业内率先推出升级版的安全标准、健康标准、健康产品，已经提升到了一个仅次于母品牌的地位。
今天用这个例子告诉大家，我们一定要在自己的品牌、用户运营和产品中加入安全健康的因素。
疫情情况下，产品方面、服务方面以及心理方面的直播，当下就可以做。疫情过后，这会成为常态。
在消费升级中，安全健康会变成一个非常强的身体记忆。
② 专业化可视
第一个关键词叫专业，所有的产品未来必须要有专业性，要有专业背书。因为在信息对称和透明的情况下，所有不够专业的产品是蒙不了用户的，所以我们真的要有专业级别的匠心。
第二个关键词叫秒懂，因为在互联网状态下，我们只有零点几秒让用户有获得感，能读懂。从logo设计到沟通系统，再到话术都要傻瓜化。
如何让用户秒懂，可以用视频、非常有获得感的文字，把博士级的产品，用幼儿园的方式展示出来。
比如说给孩子和家长提供一个在线英语课，我们把她原来写的“打卡21天”，加一句“和孩子在家约一场学习战”，这样家长的自我投射的获得感和场景感马上就出来了。
③ O型消费行为
今天，如果一个app的用户体验不好，没有形成用户自主选择的用户体验，很快就会被用户淘汰掉。
最近全球出现了一个新的概念，叫0.1市场。细到同样一个用户，同样一个产品，在不同的时间提供不同的服务，内容设计、服务设计、交互设计都可以不一样。
这个就是物联网智能硬件的优势，场景细化到0.1，比过去营销学对市场的理解，千人千面的1、定位的10和统一市场的100，颗粒还要细。
如今，建立一个闭环的、让用户自由选择的用户体验流程，势在必行。
2.做产品的三大核心创新
① 付费功能核心创新
我有个学员是做果酒的，他提出来一个概念叫入口很甜，产品针对女性用户。
这个时候我就问他：“果酒甜只是一个口味，有人喜欢甜，也有人不喜欢甜，而且女生现在很怕甜。其实果酒跟红酒是一样的，用户花钱买的是什么呢？你仔细往深了想，这需要一定的工具和洞察。”
最后我跟他共创下来，发现跟白酒、威士忌相比，果酒更健康，它有一种健康的内在付费的动力，所以我们就应该在健康上做核心创新和穿透。
如何抓到用户付费的最核心功能？针对功能展示价值，做整个用户体验的设计。
② 用户故事情感创新
产品创新还可以通过用户故事找到用户的情感、用户的创伤和用户的喜好来做创新。
去解决某一个场景，做一个小场景品类的放大，这也是有一定的成功机会，但是最厉害的还是上面的核心创新。
③ 产品组合创新复利创新
最外层的是设计复利和结构复利，以及用户池的生活提案，这叫组合创新。
这三个当下最有用，你只要做好这三个，未来你就能够做大生意。
3.用户池的运营
我把用户池分为三个层面。
① 私域流量，又叫流量层
在当下要快速做直播，通过独立直播平台、第三方平台做渠道，把用户聚集到自己的号上。通过小程序和APP来展示你的产品，通过人和内容的转化，形成爱上你的产品和服务的粉丝。
② 用户在线化，又叫业务层
第2个环节就要把精准用户变成付费用户，付费才是真需求，这个非常本质。国外的像亚马逊，现在已经形成了线下体验、线上购买，这叫闭环的消费体验。
③ 用户池，又叫运营层
最后大家要形成一个用户池，里面是铁粉，是忠实用户。我们基于用户的重复使用，购买用户的深度参与、共创、评价，以及转推荐用户来进行分层。形成会员制，订阅制。
4.如何快速行动
为了让大家好懂，我把它浓缩成三句话：大处着想，小处着手，然后快速行动。
① 大处着想
现在最重要的办法是跟用户共情，去了解用户在线状态下最可行的，最需要解决的问题是什么？不要到外面去乱抓用户，要围绕你的忠实用户、精准用户来做。
② 小处着手
在当下只解决一个核心问题，三天之内能做的事。三天之外做的事儿，到时候市场又变化了，你来不及。所以不要犹豫，这是最好的办法。
三天之内能做的事，让创新、让用户喜欢的“长”出来，更有利于洞察你的长远计划是否当下可行，所以我们要快速地小处着手，赶紧做。
③ 快速行动
先找开放性的平台测试，再找专业平台测试。专业平台有很多条件，但是开放平台简单粗暴，能让你快速进入市场去测试。
在当下做创新的时候，我更多的指导企业放大用户喜欢的，而不是花太多时间去修改用户不喜欢的。
我们过去喜欢完美，只是自我情绪的需要，没有用户视角，把用户喜欢的放大是一个内心的修炼，它能让你跳出去看到用户才是真的。自己内心一定想要改到完美，但那是自我的需要，往往而不是用户的需要。
5.创新文化7项机制
① 创新领导力
创新领导力有很多方面，最核心的是要有对创新决策流程的设计机制，要理解创新行动是自下而上的，但是需要你自上而下的支持，容许犯错。
另外，作为企业管理者来讲，要培养人，从自身开始，塑造一大群T型人。
② 创新策略
是0-1还是1-10-N，是通过范围、规模、速度、经济的方法，还是0-1的原生创新和用户直觉创新。
策略很重要，每家企业都不同。很多企业是中心保留老业务的微创新，在旁边建立创新中心孵化全新的项目，互不干扰，却能够互相支持和学习。
③ 创新流程
这里面就需要学习设计思维，学习商业模式设计，学习孵化裂变的流程。
④ 项目管理与节点管理
全球最大的医疗企业叫梅奥医院。它们的创新中心有三个圆：设计思维、项目管理、科技。这三个构成了创新中心的核心。
因此，项目管理和节点管理也是很重要的，底层要加上建立特种部队和OKR管理。
⑤ 外部合作
今天你不可能养这么多厉害的高手，最好的办法是花点钱请顾问。内外共创，内外共生，不擅长的事交给别的行业来做，少一点利益，多一点连接，成为提案型的整合能力。
⑥ 组织和制度
我们说的T型管理和T型人，以及研发的中台和复利机制，这一系列都是组织和机制。所以刚才我说经营深度是多么的重要，你的经营深度不够，创新是支撑不起来的。
⑦ 创新文化的养成
其实就2点：第一点是，创新有一个自上而下的支持机制，有一个自下而上的执行和放权机制；第2点是，允许犯错。
很多创业者失败的根本原因，常常是因为没有真正建设好创新机制。
今天我之所以做教练，源于我过去对自己失败的反省，以及全球学习得来的经验和做过大量案例后发现的有用道理。
所以我希望CEO要比团队多一份责任和思考，站在疫情，又超越疫情，看到本行业发生的变化，既在做Plan A（计划A），内心又能看到Plan B（计划B），积极与变化共舞，赢取技术和产业变革的红利。
