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作者|谢玄玄 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

“接手飞利浦中国小家电两年后，我有一个愿景，希望做10个在中国有领导地位的产品，那时候我的团队都怀疑我疯了，连产品都没有，谈什么产品的领导地位？”

说这句话的人是黄隆铭，时间是1996年，在他口中，领导地位等于第一名。

从0到1，能做出1个市场第一名的产品，已经是职业经理人的突出战绩了，他竟然要做10个！当黄隆铭离开飞利浦的时候，9个产品市场第一，剩下1个产品排名第二，黄隆铭调侃自己：我完成了9个半。

其中，他操刀的飞利浦电动剃须刀，连续四年蝉联市场销售第一的位置，占据了中国一半的市场份额，到2008年，甚至盛传这样一句话：每4秒钟，就有一个国人选择了飞利浦电动剃须刀。

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▲领教工坊领教黄隆铭

黄隆铭对飞利浦的贡献远不止这些。作为飞利浦小家电全球副总裁及大中华区总经理，他为飞利浦建立了充满能量的企业文化，还打造一支“能征善战”的高效管理团队。这支团队PK掉了美、德、法在内的很多个国际强队，成为飞利浦全球最好的团队。

尤值一提的是，他带领团队赢得了飞利浦卓越经营奖（PBE）铜奖（基于欧洲品质管理基金会优质模型），成为飞利浦中国集团里首个赢得该奖的组织，也是全球飞利浦小电器第二个获此殊荣的组织。

飞利浦全球董事会及监事会对中国团队高度表场，黄隆铭的业绩也永远写入了这家百年企业的历史，成为飞利浦对外宣讲的优质业务管理案例。

无论从何种角度说，黄隆铭都是无可争议的传奇人物。飞利浦在中国有今天的局面，他是最大功臣之一。

2008年，黄隆铭离开奉献了25年的飞利浦，当时的全球总裁问他：以后有什么打算？黄隆铭心里早有答案，他希望能有自己的咨询公司，去帮助更多的企业。

很多企业在走弯路，他们不知道自己“不知道什么”，重复很多以前企业犯过的错误，“我希望通过战略咨询帮助他们看清楚企业应该走的路，现今中国市场竞争激烈，再没有给企业太多犯错的机会了”。

一

打造一支国际强队的背后

私董会作为一个有效的企业家培育方式，黄隆铭11年前就了解过。人生很有趣，10年后的2019年，黄隆铭才在领教工坊建立自己第一个私董会小组，担当1931组的领教，“可能上帝安排我的第一个私董会小组需要这10年的经历吧”。

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▲黄隆铭与1931组兄台们的合照

我问黄隆铭，你觉得自己对飞利浦最大的贡献是什么？

即便有10个产品独一无二的领导地位、超高的利润水平、国际水平的运营系统和战略规划，黄隆铭仍然说，建立一个充满能量的优质企业文化，和一个能面对各种挑战和压力的高效团队，才是他们的核心竞争力。

如今企业家都认知到，组织能力是企业发展的关键，但建立一个拥有强大组织能力的团队谈何容易？马云曾分享他不懂管理，不过他知道他要做的是找到有能力的人，并且让他们能彼此合作。华为是以“共同目标，成败与共”的金钱奖励使团队合一协作。

中国民营企业如何打造组织能力？黄隆铭自有一套逻辑。

首先，组织能力的基础是搭建团队，你要知道谁才是最合适企业的成员。很多企业家迷信“光环效应”，以为找到著名企业的高管就期盼能带来著名企业的成果，结果大都以失望告终。黄隆铭却不觉得如此，适合企业的成员需要考虑到价值观的匹配，对企业使命愿景的认同与承担，还要看个人潜力的成长空间。

搭建团队是第一步，培育团队才是难点。这是很多民营企业的痛点，很多老板把团队搭建起来之后，就是给任务给目标给压力，缺少团队培育，这是非常危险的。

团队成员的能力是可以培育出来的，“如果海底捞可以在数年间将一个农村背景的门童培育成为一个大区经理，我就不相信拥有更有利背景的员工，不能通过有效的培育达到企业需要的能力水平。关键在于企业家有没有全面培育的理念、决心、系统及有效的方法。”

在领教工坊的私董会小组，黄隆铭不遗余力地推动组员企业家做这件事。彭国栋是深圳市前海云途物流有限公司创始人，也是领教工坊1931组企业家，他2009年开始创业，公司做了11年，都是创业者模式。

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▲彭国栋参加领教工坊私人董事会

他和高管团队，处于一种狂奔的状态，高管虽然能力都很强，但喜欢单兵作战，没有重视人才培养。2019年，公司要从40亿规模跃进到90亿，彭国栋突然发现：高管忙不过来了！可是这些年只顾着前线打仗，人才培养完全没跟上。彭国栋下定决心，要打造“正规军”。

没有在成熟大公司工作的经验，用他自己的话来说：没有经验，不知道一家好企业应该如何组织，不知道老板该怎么当。一年的私董会砥砺，在培育团队上，他入门了。

组织能力的第三个重点，是团队成员的合作，这也是黄隆铭最有手感的地方之一。

高效协作的团队，平时就会重视良好关系的建立及沟通，干事时就能用最短的时间做好沟通、马上执行，互相配合达成良好成果；低效协作的团队，平时关系疏离，干事时各自表达自己观点，通过冗长的沟通及争议勉强达成共识，执行时互不信任相互抱怨，难成佳绩。

黄隆铭在很多场合都讲过他的“高管案例”。两个高管在E-mail上吵架，一个是香港做供应链的，一个是上海做华东区的。因为大家都想让老板知道自己的立场和想法，所以自然也抄送给他了。

黄隆铭并没有简单裁决，一段时间后，香港高管要来上海出差，他就把上海高管叫到办公室说，“我只要求你一件事，等对方到了上海，请他吃顿饭”。第二天，上海高管就跑来对他说，问题都解决了。

黄隆铭的理由是，如果高管都互相打架，下面的人怎么合作呢？所以很多时候我们说协作、信任、价值观、企业文化，都是通过行为做出来的。

上海的高管后来在领教工坊年会上回忆这段往事时说，“如果当天黄老师告诉我答案了，哪天我和同事再碰到冲突，还会来找他，我们并没有学会解决问题的方法”。黄隆铭从不告诉高管们答案，而是善于通过交谈、启发来帮助大家寻找答案。

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▲飞利浦优质生活原中国区域总经理兼PMI负责人

郑展望老师（左）与领教黄隆铭（右）

组织能力还有不可忽视的第四方面，就是团队成员对企业的投入度。

很多企业家会用奖金、股权等物质激励来激发员工投入，黄隆铭觉得远远不够，其实很多员工收到金钱以后都希望以此换取一些非金钱的满足，比如尊重、认可。

每一个员工最终追求的满足都跟爱、尊重、认可及自我实现有关，要实现这些满足，在企业中应该更普遍用非金钱激励的方法，这不单能打造一个真正“以人为本”的企业，更能驱动员工的投入度，令组织能力发挥到极致。

二

“领导力，是我心中企业家最重要的能力”

在1931的组员心中，黄隆铭的身上贴着“领导力”的标签。

他无时无刻不在强调领导力，甚至毫不讳言，领导力是他认为企业家最重要的能力，“因为这决定了企业的水平和命运”。

很多企业家把管理和领导混为一谈，这其中有微妙之差。领导者毫无疑问需要一定的管理才能，但如果领导者过多地倾向于管理，领导的角色就不容做好。

管理是什么呢？管理是一种推动力。比如基于事实，制订计划，发展措施；建立架构，督导进展；规范成果，保持传统。

领导是什么呢？领导是一种牵引力。正确价值，建立文化；确定愿景，指引方向；激励精神，鼓舞士气；不断创新，永保活力。

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▲黄隆铭在私董会上和兄台们讨论

大多数企业家可能有一些管理的行为，但并没有真正在认知层面成为一名管理者。黄隆铭说，最难的是把老板的愿景变成员工共同奋斗的愿景，让团队成员愿意跟着你走。

黄隆铭曾遇到过一个CEO，其公司有很多文化价值观。黄隆铭就问他，你曾经做过什么事情让员工投入？让员工信任？如果我们实际上什么都没做过，那这些文化价值观都是摆设。在黄隆铭眼里，领导力的核心一点都不复杂，就是我们的信念、行为以及怎么跟团队互动。

沟通是黄隆铭最看重的一点。即便作为飞利浦大中华区的老总，黄隆铭每年都会抽出时间跟基层员工起码20分钟的一对一沟通，“如果提倡以人为本，你能不能做到这一点？作为他们老板的老板的老板的老板来跟他们谈，员工能够感觉被尊重，这点非常重要”。

黄隆铭每周还会跟中层经理吃饭，他想表达的是，自己不仅是他们的老板，也是他们的同事和朋友。当你不仅关心他的工作，也关心他未来的发展和生活时，每个人都是不愿意离开的。

这一点，1931组另一位组员单光先体会更深。他是深圳荣兴饰品有限公司创始人，主要做饰品的ODM。

因为公司是事业部制度，每个部门都很独立，单光先一度不知道在公司干什么？他有两年的时间呆在美国，公司很多战略都是想当然地拍版，营收约10亿规模时，公司到了一个瓶颈点，未来方向是什么，单光先没想清楚。

2019年7月，他加入领教工坊的私董会小组，就是在黄隆铭担任领教的1931组。

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▲领教工坊组员企业家单光先（左）

与领教黄隆铭（右）

一年的私董会历练，单光先被“拉回来”了，战略的事情是没办法交给总经理去做的，只能是一把手去处理。他终于体会到，要做一个好的领导者，必须躬身入局，提升领导力。黄隆铭对单光先帮助最大的就是领导力。

如果不能把高管团队的使命愿景价值观激发起来，强调领导力，或许企业也能活下来，但两三年后肯定是路越走越窄，单光先意识到这一点之后，做了策略调整，不仅给下属做感情的沟通，还在具体的做事方式和目标上做引导。“之前主要是靠利益驱动，高管做事只看眼前利益，根本不管公司3-5年后发展，现在明显感觉，路越走越宽了”。

因为疫情客户关门停业，对饰品制造行业几乎是灭顶之灾，在同行业务跌幅40%-50%的情况下，荣兴竟然逆势增长了30%，也是整个行业唯一一家逆增长的企业。

黄隆铭在担任领教这个角色上，依然重视沟通领导力。他每两月都会跟每个组员做1个小时的一对一沟通。

单光先说这对处于危机中的企业家来说太重要了，企业家是孤独的人，他的很多困惑没法跟员工讲，也没法跟朋友说，这时候有一个了解你企业背景又有足够管理手感的领导力教练，就是黑暗中的星光。

三

十个产品的领导地位，不是公司给我的指标

领导力不仅需要“管人领导力”，也需要“管事领导力”。

在管人领导力上，黄隆铭是“要求、激励、成长”三管齐下。

1、要求团队寻求最佳表现

人的潜力非常大，多数人的潜力只用了30%，70%都没用出来。在这个时候，要求最佳表现就很重要了：如果一个人100米能跑13秒，但你要求是13秒半，那他永远跑不过13秒；如果我给他指标12秒，他可能有机会跑到12秒半。

所以管理人的第一条就是：所有员工必须尽最大的努力成长，才能突破自己。

2、激励团队投入

“每个团队成员都有个人的需求，给钱属于最底层的部分。”

海底捞2017年的生意100个亿，只有10%的利润；2018年有60%的增长，包括营业额和利润，它上市的时候已经是1000个亿的市值了。他不是各个方面都照顾到，而是在“敬”跟“爱”上做到了极致，包括海底捞的员工对待客户也做到了这点。当员工得到自我实现的机会，就会发挥高水平，应和你给他的状态。

新一代的90后员工，如果不注重这些，更难管理。他们可能不需要养孩子、不需要自己供房子，要做自己喜欢做的事情。

对他们来说，安全和生理上的需要已经不是最重要了。所以企业要想成功，就要在归属跟自我实现方面做得好。

最成功的企业，都是对着人类最顶峰的需求去努力的。

驱动个人与团队的成长

黄隆铭非常看重团队成长。怎么成长？飞利浦小家电30个办事处经理每次开会的时候，每个人都要把做得最好的一个业务的方法分享出来。如果你是参会经理，一次听到20多种工作方法，一定可以选到几个帮助自己，这是一个明确的经验管理。

在管事领导力上，黄隆铭同样具有 “三板斧”。

首先，要拥有及表达追求杰出成果的决心。

所有的成功都是充满艰难险阻的，做10个领导地位的小家电有没有困难？有！问题是你有没有达成它的决心。且光有决心还不够，你还需要表达出来，影响其他人。

黄隆铭说，企业家、领导拥有这个决心不难，难的是你整个团队都有这个决心。提一句题外话，领导力不是只有领导才需要拥有，哪怕你只是一个超市督导员，只管5个促销员，也需要领导力。所以要打造一个卓越的团队，整个组织构架的每个层面都需要领导力。

黄隆铭本身也是这样一个追求杰出成果的人，常人可能很难想到，当年提出做出“10个有领导地位的产品”并不是公司派给他的指标，而是他主动提出的。“公司不会给这样的指标，因为当时全球都没有哪个国家有10个产品的领导地位，包括总部荷兰。这是我的梦想，我认为如果飞利浦小家电在中国要做的好，就必须做到这个。有这个梦想，这个心意，才能突破”。

其次，聚焦市场。

但凡讲战略，最终都要回到市场。市场怎么走，我们怎么去追求市场中最大的机会，都是我们的战略。所以，我们有没有能力看到将来的市场会发生什么事情，都要从最基本的技能“我们对市场理解多少”开始。

飞利浦犯了好多错误，它是个产品研发的公司，CD也是飞利浦发明的。但很多情况下飞利浦卖不过别的公司，就是因为在聚焦市场方面做得不如他人，所以大家都以为CD是索尼发明的。因此，“聚焦市场”是领导力技能里非常重要的板块。

最后，寻求更佳方法强化营运。

飞利浦的运营系统都是员工自己做出来的，完美到可以拿奖了。但问题在于，所有系统都要人付很大的代价和精力去满足这个系统。黄隆铭组织开了两天会找到了解决方式：简化。后来，飞利浦把系统砍掉一半，只留下对我们企业最好的。

这样改进了效率，人家开三个小时会还没结论，我半个小时搞定了，这就是效益，这都是建立在整个团队不断“追寻更佳”的基础上。

即便大家都知道领导力的要素，但未必就能获得领导力。

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▲林军平参加领教工坊私人董事会

广东潮宏基实业股份有限公司创始人，1931组的组员企业家林军平这一年的体会是，领导力“知易行难”，要有意识和恒心。

所以在私董会这样的环境中，组员之间彼此互为映照互相提醒，用钻石磨砺钻石，领导力修炼之路，便不觉艰难和孤独。

四

中国企业家需要国际化的视野

黄隆铭来自香港，大学毕业之前，已游遍半个中囯，对内地市场有一些了解。1980年毕业后，他第一份工作是在美国著名建设机械企业Caterpillar（卡特彼勒）香港工作，1981年才开始内地业务。

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其实，黄隆铭当时的职务不需要涉足内地市场，他偶然从资料中看到内地市场的潜力，主动请缨去开发。

追求杰出的行为，很早就开始显现，当时薪酬上没有额外的回报，但这段工作经历让他累积了宝贵的市场经验，也为日后在飞利浦争夺小家电市场的江山打下了基础。

1983年，黄隆铭进入飞利浦（香港）任影视产品的营销主任，组织架构简单，除了部门主管及销售团队，只有他一人负责所有工作，产品营销、市场调研、供应链管理、销售预算、财务协调、售后服务及仓库运输，甚至消费者的投诉等他都做过。

当时他在柴油和发动机销售领域已经小有名气了，但黄隆铭很快调整了定位，用半年时间就完成了角色和专业的转换。前期多功能的工作经历非常宝贵，日后黄隆铭成为飞利浦小家电一把手，能对不同功能部门做有序重点管理，皆源于此。

25年时间，黄隆铭以一个“创业者”的姿态，从0到1建立了飞利浦小家电在中国市场绝对的领导地位，建立了其他品牌非常羡慕的销售网络，全国城市覆盖率达90%，消费者对品牌的认同非常稳固。

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但黄隆铭也知道，作为外资企业，面对新兴的本土市场，竞争无法避免，他没有照搬欧美市场产品，而是针对中国市场、消费水平和使用习惯来设计产品，始终保持对市场敏锐的洞察力。

跟30年前相比，今天中国的消费品市场显然又发生了翻天覆地的变化。

30年前，是外资企业走进中国，而今天更多的是中国民营企业走出去，如何洞察新的消费时代，如何拥有国际化的视野，如何在企业全球化和本土化矛盾之中练就卓越领导力，如何提升组织能力以适应变幻莫测的新竞争，是横亘在民营企业行进道路上的巨大障碍。

像黄隆铭这样拥有企业管理一线手感的跨国企业一把手，对于中国新一代民营企业家来说，显然是稀缺的“取经宝库”。

前几周看到深圳40周年纪念，他有种莫名的感受，深圳是他在内地开发的第一个市场。

“40年的改变，见证了我们国家的能力和发展，记得81年我在深圳接触的客户和官员，都是由外省调到深圳帮助特区发展的，其中有些官员的能力和正直令我今天都不能忘怀。面对40多年改革发展的成果，我特别感动于无数默默耕耘者的贡献。”

他早已加入了耕耘者的队伍。黄隆铭有一句话让人印象深刻，他带领团队获得了欧洲管理奖，他说这证明了中国人的团队可以非常非常优秀，只要找到对的方法去做。

回到开头的飞利浦全球CEO之问，你想干什么？

如今黄隆铭的答案“变也没变”，帮助更多企业的初心没变，而他似乎找到了更好的方式去成就。用领教

工坊的私董会完成使命，成就企业家，也成就美好的企业。

在1931小组成立之后，黄隆铭显然还有使不完的能量，他想陪伴更多的企业家“爬高山”，爬完一个高山，再爬一个更高的，在这过程中组员间彼此激励，彼此扶持，彼此成为生命经历中的最重要部分。

作者：谢玄玄

被访者：黄隆铭，领教工坊领教，飞利浦小家电原全球副总裁及大中华区总经理。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）